СУЧАСНЕ КЕРУВАННЯ В ДЕРЖАВНОМУ АПАРАТІ

Сучасне керівництво повинно постійно видозмінюватись.  Повинно бути прихильно налаштоване до громадян,  повинно дотримуватись сучасних стандартів керування.  Першим кроком на шляху до проякісного керування публічним сектором має бути ліквідація основних помилок, таких як:
–  закриття справ,  а не вирішення проблем (правило поганих бюрократів:  краще все виконати добре,  ніж зробити добру справу) –  поширеною помилкою є концентрація працівників на вдаваних справах, котрі не призводять до кінцевого результату, а лише концентруються на певних, неважливих деталях –  вибіркове,  а не поступове управління („білі плями”) –  керування адміністрацією розглядаємо за допомогою власних організаційних об’єктів,  не зауважуючи комплексного бачення загальної картини публічної установи –  низький рівень внутрішнього узгодження (горизонтальне та вертикальне) –  дуже слабка система узгодження між керівництвом та працівниками,  а також між співробітниками –  відсутність послідовності та працьовитості:  керівництво та працівники повинні послідовно прямувати до концентрації своїх дій для потреб клієнтів, котрі користають з публічних послуг.

Проякісне керування публічним сектором –  це також і вірна діагностика та ліквідація основних пунктів невдоволення громадян у функціонуванні публічної адміністрації.  Опитування громадської думки вказали на головні проблеми,  котрі не задовольняють громадян у адміністративних послугах. Передусім це: некомпетентність співробітників установ (відсутність знань,  незнання законів,  а також невірна інтерпретація законів),  невідповідне ставлення до клієнтів (відсутність допомоги та загального позитивного ставлення, краще ставлення до „своїх та знайомих”, тривалість вирішення справ (черги,  керування до різних кабінетів),  корупція,  незрозумілі формуляри та анкети,  а також непристосування робочого графіку установ (години відкриття установ дуже часто співпадають із робочими годинами громадян).
Потрібно назвати та усунути сфери незадоволення клієнтів, що дозволить обрати потрібний напрямок на шляху до створення якості роботи в державних установах, котра відповідатиме вимогам ХХІ століття.
Якщо говорити про сучасне управління якістю у публічному секторі,  то варто назвати його головні сфери:
1. Прийом клієнтів

2. Кваліфікація та компетентність кадрів у державних установах

3. Інформаційна система (управління інформацією)

4. Організаційна система (структура)Прийом клієнтів.

Підвищення рівня прийому клієнтів має основне значення для створення образу державної установи у суспільстві. Пересічний громадянин оцінює установу завдяки її результативності при вирішенні його поточних справ. Тому теж, останнім часом можна побачити, що багато державних установ (як у урядовій адміністрації,  так і в органах місцевого самоврядування)  засновують „пункти першого контакту”  з громадянином, або створюють можливість контакту з установою за допомогою Інтернету.
Варто виділити певну ініціативу Управління Цивільної Служби,  котра організувала конкурс „Найприємніша Установа Урядової Адміністрації”.  Головною метою конкурсу була популяризація діяльності та організаційних розв’язань, спрямованих на покращення якості прийому клієнтів.  Конкурс допровадив до позитивної конкуренції між установами,  котрі боролись за перемогу. Установа,  котра має посвідчення „приємної” повинна мати високий рівень послуг та бути спрямована на вирішення питань. В цьому місці можна навести цитату В.Е. Демінґа, котрий був першим хто почав наголошувати на необхідності якості.  Отож,  він запевняв,  що „зрозуміти сенс своєї роботи це означає зрозуміти клієнта, його очікування та потреби”.

Поняття клієнт
потрібно сприймати в ширшому розумінні, зважаючи також і на „внутрішнього клієнта”.  Не можна створити сучасної системи якості,  якщо базуєшся виключно на вирішенні зовнішніх потреб клієнтів, не намагаючись зрозуміти характер цих потреб, мотивів та очікувань співробітників. Тому теж „приємна” установа це та, котра належним чином звертає увагу на професійний розвиток співробітників, створюючи їм шанс для розвитку індивідуальної професійної кар’єри.  Взірцева установа має систематично перевіряти якість своєї роботи, а також дбати про розголос своїх нововведень зовні. Елемент задоволення клієнтів є однією з головних вимог нової норми ISO 9001.

Кваліфікація та компетентність
Якщо починати говорити про кваліфікацію та компетентність чиновників,  то варто процитувати іншого відомого теоретика та практика управління якістю,  японця К.  Ішікава,  котрий сказав,  що процес управління якістю починається і закінчується освітою.  На чиновника ХХІ століття чекають нові нестандартні завдання.  Тому, видозмінюватись має і програма курсів підвищення кваліфікації. Головним завданням стає формування відповідних навиків та позицій працівників,  а також гнучкість, завдяки котрій чиновник має швидко реагувати на зміну вимог та завдань.  Подібний взірець чиновника може сформувати тзв. „організація, що вчиться”, котра внутрішній механізм постійного підвищення кваліфікації працівників має в основі філософії керування установою.

Управління інформацією
Черговий основний елемент проякісної політики –  це система управління інформацією.  Ми не зможемо говорити про якісне обслуговування клієнтів,  якщо в державній установі не запровадимо сучасну систему інформаційного потоку. Покращення стандартів прийому клієнтів та їх обслуговування – це передусім завдання працівників „першого флангу”.  Тим часом,  завданням керівників є стратегічне управління установою, тобто створення оптимальної системи інформаційного потоку та розподілу праці. Ми часто говоримо про керування „білими плямами” в адміністрації,себто про добру координацію між відділами або департаментами. В сучасно-керованій установі панує відверта атмосфера,  в котрій охоче користають з перевірених методів групової роботи.   Згадана відвертість –  це передусім постійна увага щодо побажань співробітників,  а також творче використання їхнього потенціалу.  Це стосується прийому кожного висловлювання, навіть негативного. Згаданий вже К. Ішікава сказав, що „факти не повинні гнівити керівництво, навіть якщо є вони дуже неприємні”.

Організаційна система
Створюючи організаційну систему наших установ,  потрібно пам’ятати,  що жодна організаційна структура не впроваджується раз і назавжди.  Оптимальною є гнучка структура,  котра піддається змінам,  котрі в свою чергу виникають з нових завдань або потреб.
В цьому місці варто згадати про нові тенденції управління,  такі як outsourcing (тобто відмова від тих завдань,  виконання котрих іншими установами буде ефективніше)  або benchmarking тобто –  сильно скоротивши –  порівняння з найкращими. Важливим є окреслення співмірних критерій, котрі б дозволяли провести результативне порівняння.

Ми говоримо як про benchmarking  внутрішній (котрий допомагає порівнювати між собою різні організаційні відділи однієї установи, метою котрих є оптималізація методів розвитку), а також про benchmarking зовнішній, котрий базується на порівнянні власної моделі керування з моделями керування у інших установах.
Цікавим механізмом покращення роботи нашої установи є метод,  котрий успішно застосовується у Японії –  філософія Каізен,  тобто система законодавчого впровадження вдосконалень, результатом котрих є зменшення витрат на утримання, а також покращення результативності праці. Головними гаслами цієї філософії є: – передбачай, щоб не виправляти – зроби добре з першого разу – постійно покращуй методи та процеси роботи. Успіх запевнює дотримання правила,  що за організаційну якість відповідають всі співробітники, не зважаючи на посаду. Лише тоді, коли весь колектив буде асоціювати себе з про якісною політикою та впровадженням потрібних змін,  установа має шанси результативно реалізувати визначену мету.

Система,  котра відповідає нормі забезпечує “прозорість” –  клієнтові можна довести, що на кожному етапі своєї діяльності організація дбає про забезпечення вимог, відповідно до декларацій про кваліфікацію персоналу, пропонування послуг та системи керування.  Клієнт або посередник не змушений перевіряти документів –  цим займається відповідна комісія органу сертифікації. Стандартний час залагодження всіх процедур – займає близько року.

Важливим аспектом Системи є можливість презентації документації клієнтові та сертифікаційному представництву всіх напрямків керування, котрі мають стосунок до якості пропонованих Організацією послуг. Тому існує велика необхідність створення та архівації документації.  У процесі впровадження системи управління якістю на допомогу приходить тренінгово-консультаційна організація,  котра має відповідні приклади та взірці. Проте без активної участі співробітників установи, ця документація буде слабо пристосована до специфічних умов праці та залишиться “чужою”  для співробітників.  Тому теж потрібно призначити багато часу для групової роботи по підготовці та перевірці цієї документації. Звісно, основним завданням є впровадження до Системи всіх процедур,  котрі раніше застосовувались у цій установі,  а також формулярів та документів, котрі відразу після впровадження змін можуть виконувати завдання,  котрі відповідають Нормі управління якістю.  Ознайомлення із цими документами та їхні можливі зміни мають відбуватись під час першого етапу впровадження системи на спеціальних загальних слуханнях.

Створена таким чином документація відображає впроваджену в установі систему. Для того, щоб змогла вона пройти сертифікацію потрібен час, котрий має бути використаний на впровадження чергових елементів, зазначених у системі управління якістю. Призначені серед співробітників та підготовані контролери мають перевіряти готовність системи до забезпечення головних завдань якості. Головне керівництво має перевірити всю систему та оцінити її придатність, а також запропонувати внесення змін та вдосконалень.  Лише тоді можна звертатись із проханням про присвоєння сертифікату